35年营业额增长76466倍它是最坚韧

“人是目的，有生于无。”

文丨华商韬略徐艳丽

35年，志在登峰，以挑战不可能为生存本能。

三个月前，国内第一部登山题材电影《攀登者》上映。影片再现了上世纪六七十年代中国登山突击队员们为了实现珠峰北坡登顶，在疾风暴雪、绝壁酷寒中挑战不可能的艰险征程。

“海拔8千米之上，死亡随时发生。”

▲截图自影片《攀登者》

这种高处不胜寒的生死忧惧构成一种不安天命的极致诱惑，在人类一次次登顶珠峰时激发了向死而生的勇气，同样也在不见硝烟的现实商业社会中，激发着每个企业以变革和自我撕裂为代价突破生长极限。

“做企业就像登山，你到达的位置越高危险性就越大。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏不是第一个“登山论”派企业家，但很可能是爬坡过坎最多、高位危机感最深的企业家之一。

过去三十五年，在几乎一穷二白的家电制造基础和外资围猎下，海尔从求生、壮大到图强;

在风云蝶变的商业环境下历经五次变道、五场飓风，惊险越过企业进化史上数个决定生死的“第二台阶”，最终撑起中国品牌走向世界的一面旗帜。

年12月26日，海尔召开创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布会，张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人，共同揭开“生态品牌战略”的海尔6.0战略蓝图，并全新阐释这家千亿级巨舰的时代使命：

改变物联网时代的企业——把企业从原来有围墙的花园改变成热带雨林式的可以自进化的商业生态体系；把以产品为主的生活方式改变为以场景和生态为主的物联网生活方式——

如果能做到这两点，就可以使不同国家、不同民族都享受到物联网时代的美好生活，那么海尔也无愧于这个时代。

年，海尔集团全球营业额亿元，增长10%；实现生态收入亿元，增长75%。

中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。

它依然是一家持续生长和高新陈代谢的企业，超8万员工、多个小微团队活跃其中，在单元化创业竞赛中以小时和分钟为单位计算自己的市场生命。

它不断刷新着“海尔模式”的定义。连续18年位居中国品牌价值强首位，连续10年蝉联全球大型家电品牌销量第一。

据欧睿国际统计，海尔品牌独占海外中国家电品牌的71.2%，这意味着，海外每销售10台中国品牌的白色家电，就有7台来自海尔。

海尔的“海拔”越来越高了。被仰止的荣耀与缺氧的高反同时刺激着攀登者的神经，这位体型巨大的突击队员像之前的五次登峰一样，发起第六次攀登。

年冬天，一条烂泥路环绕下的青岛电冰箱总厂，大白天往院里扔颗手榴弹都炸不到人。

亏损万、半年发不出工资，一年内吓跑三任厂长，车间里随地便溺、偷盗成风。

第四任厂长张瑞敏一到任，先跑去农村借钱，一杯白酒一万块钱，把拖欠的工资发了。为救活厂子，他从轻工部抢到最后一个电冰箱定点生产名额，被批准从德国引进一条年产五万台的生产线。

这年大年三十，张瑞敏带着两个同事连夜坐火车到湖南长沙设计院求得设备数据，一过完年火速派人到德国买设备、学技术。

年，“纸糊一个冰箱都能卖出去”的年代，张厂长一锤砸烂76台不合格产品，在巨大舆论争议中给海尔定下“99.%合格率”的超纲标准，全面引进德国生产线，先于夏普等日本厂商推出亚洲第一台四星级冰箱。

海尔第一个刻入骨髓的价值观生成：以质量求生存。

年，海尔拿下中国冰箱史上第一块质量金牌，在行业和市场上一举打响。四年后，它成为第一家通过ISO国际质量体系认证的中国家电企业。

海尔活下来了，还绝地生长成一个本土名牌。但也仅仅只是一个能生产电冰箱的本土名牌。

~年，抓住南巡讲话后的宏观经济扩张机遇，海尔先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器总厂，贷款在青岛筹建了当时国内规模最大的家电工业园。

多元化车轮滚滚碾压在时代履带上。

仅年，海尔就兼并广东、贵州、安徽合肥等地共18家企业，从冰箱到空调、洗衣机，从白电进入彩电业等黑色家电，迅速由一家传统冰箱厂转变为具有多元产业链和相当生产规模的现代化企业。

这是全国化复制海尔的过程。

黄山电视机厂，被兼并前一年只生产4万台电视机，被兼并两年后1个月干出过去18个月的产量；

与顺德电器合资后，海尔仅派三个人过去，停产半年的总装线六周后下线第一台洗衣机；亏损的红星电器厂，也是派了三个人过去，还是原来的员工和设备，第二个月减亏，第五个月盈利多万。

在这场日后被哈佛称为“海尔文化激活休克鱼”的低成本扩张潮中，海尔共计盘活包括5亿亏损在内的18亿资产，所有企业扭亏为盈。

海尔模式、学习型管理和奋斗文化取得了巨大的现实性胜利。

正当人们为找到放之四海皆准的东方管理学而欣慰时，这个雄心勃勃的本土品牌在国境之外却备受磋磨。

年，在曹德旺的福耀公司发出《美国工厂》之问20年前，中国第一批出海闯关的先头军早已在资本主义世界饱受排异。

南卡罗来纳州，美国制造重地，海尔投资万美元建成第一个海外生产基地，二十年前那里的工人工资整整是中国国内的8倍。意大利帕多瓦省，海尔耗资万美元收购当地一家工厂，最初亦诸多水土不服。

▲美国南卡罗来纳州海尔工厂

世纪之交，洋家电大举入侵中国，万宝、雪花、孔雀、香雪海等国产品牌接连卖身求存，不卖的也被从大城市赶到农村。几乎只有海尔坚持正面“抗战”，不卖不逃，还高举“海尔中国造”的旗帜要向国外反向输出。

“下棋找高手。”这是海尔国际化的执念。

刚到欧美，技术不突出、人力成本优势全无。德国品牌卖欧元，海尔连零头都卖不上，被丢在角落无人问。那段时间国内有人嘲讽海尔：“不在国内吃肉，偏去国外喝汤。”

为撞开发达国家市场，海尔搬到别人家门口拿放大镜找爆破点。

在美国靠利润微薄的学生小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，建厂两年后，美国当地政府无偿将一条路命名为“海尔路”；

从欧洲至全球建设设计、生产、销售三位一体的本土生产体系，长期深入当地消费者调研，连赔八年后造出比德国名牌卖得更贵、更受认可的产品。

年，在全球《最具影响力的个品牌》评选中，中国的海尔唯一入选。

~年间，海尔旋风般建立海外工厂18个、研发中心9个、营销公司17家。美国工厂、德国工厂、日本工厂均是海尔的世界工厂。

年，海尔并购三洋，一举吞下这家比自己年长37岁的日本制造巨头旗下白电业务。

为稳住军心，海尔管理者在东南亚工厂进行32轮演讲，嗓子喊哑了，最后除了一个员工搬家，日方无一人主动离职。

个渠道门店、33款定制新产品、9万多台样机瞬间切换……日本最大家电连锁集团山田电机掌门人喟叹：“海尔在做日本家电史上史无前例的事情。

截至年，海尔在亚、欧、美、澳陆续落地研发中心，“世界就是我的研发部”，发挥各地基础科学创新及工业设计优势，独立分工又协同出品，持续创造出抓住全球用户资源的领先产品。

从名牌化到多元化，从国际化到全球化，在4轮28年攻坚后，从泥潭中爬起、从国境线越过的海尔，赛道越跑越宽、海拔越爬越高。

年后，海尔生命周期进入第5个七年，张瑞敏提出两个战略——企业与市场网络化，员工与管理创客化。

前者是互联网时代下企业流程效率的升级，后者则是彻底的组织革命与文化重塑。

流程改造极度复杂但不伤筋骨，0天信息化再造迅速完成了2个流程的构建，ERP等信息通达平台让海尔零审批、零延误、零库存的“即时响应”流程全线打通。

真正具有颠覆力的“粉碎性”变革是全员创客机制。

为激励内部创业，海尔推翻运行30年的科层制和宽带薪酬，严格执行“人单合一”，年砍掉1万中层，整个海尔从第1级到第9级组织架构全部被波及。

自杀重生还是被杀出局，这种繁荣掩盖下的盛衰拐点，往往只有顶层掌印者看得见、摸得准。

旋涡之中，海尔高层做出以集团收益增量生成创客股权、充分激励个体与小微团队的利益再分配变革，再次引发外界对海尔股权问题的猜疑。

“如果不能加速过去这个阶段，我们可能再没有路可走了。

”风波中的张瑞敏曾鞭策全体海尔人、也鞭策自己：百分之八九十的创业都可能失败，但如果你不探路，就注定万劫不复。

经过五年建设，海尔云创平台上的小微创客从0到个到0个，从0个到个；

除4家上市企业外，海尔目前还拥有2家独角兽企业，A轮以上创业公司66家，天使轮、种子轮创业公司多家。

网络化和创客化改革后，海尔从生产产品变成生产创客，从传统科层制组织转型为一个面向全社会开放、机会均等激励公平、无边界自演进的商业生态系统。

8万人的海尔变成了8万个海尔。

“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，从内部打破就一定是新的生命”。

从年代到21世纪，海尔自我打破五次，名牌化让企业活过来、多元化让企业大起来、国际化让企业站起来、全球化让企业强起来、网络化和创客化让企业年轻起来。

近两三年，在被视为将开启第四次工业革命的物联网科技爆发阶段，海尔以传统制造巨头的身份，悄然幻化为工业物联网风口上的“扫地僧”。

年4月，在青岛海尔年及年一季度业绩报表中，公司首次披露生态收入6.2亿元，青岛海尔因此成为全球家电业第一个披露“生态资产”的企业。

今年6月11日，“年BrandZ全球最具价值品牌强”排行榜发布。该榜单首次增设“物联网生态”品类，释放出物联网时代品牌战略新的信号。

海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌，

品牌价值为.72亿美元。

直至此时，在完成信息化再造、加速搭建全球创业者平台的进程中，海尔才显现出其6.0时代的全新闯关路径：

基于布局数十年的家电制造供应链、覆盖全球的网络化多边市场及开放的小微创业加速器，海尔建立起一个有硬件端口、亿万级触点、全球化协同和流量转化的成熟的物联网生态系统。

随着5G落地，国内大批互联网科技企业集体向智能设备领域开进，力图抢占终端市场。海尔则从中国第一大家电制造品牌摇身转变为第一物联网生态品牌。

“我到访过世界上很多企业，没有见过哪个企业像海尔这样做好了迎接物联网的准备。”

年11月，“物联网之父”凯文·阿什顿到访海尔时发出感叹三连：special，amazing，surprised。

那些由用户全流程参与、大规模定制的家电产品，在生产线上就有了主人，无需入库直接下线送达；那些你到家自动开启的灯具、空调、空净器，检测到食材不足自动为你下单的冰箱，唤你起床的智能音箱和按天气推荐穿搭的智慧穿衣镜……

年12月26日，海尔智家APP上线运营，一个集设计方、用户、直播与交易服务多方在线、提供实时交互定制与终身场景体验的智慧家居供应链生态在线闭环。

衣联网、食联网、水联网、空气网甚至血联网、疫苗网，按照任何人的任何需求定制产品和服务，使海尔成为目前物联网民用领域为数不多具有全套解决方案的生态企业。

百年物联网工业，海尔希望再次精准踩点。

过往三十多年，张瑞敏总是将海尔的成绩归功于时代：没有成功的企业，只有时代的企业。

然而每个时代都有自己的局限性。

在海尔35年登峰路上，如果说最开始是学德国技术、日本管理、美国市场，那出海成功后、全球销售十连冠的海尔，在追上曾经奉为经典的榜样后便已失去可资借鉴的标杆。

年以来，海尔发起的一系列组织革命、人人创客和物联网生态布局，是这家企业在用30多年走过传统发达国家企业百年之路之后，第六次攀登探索的无人区。

无人区中的8万海尔人，面临的探路压力可能完全不亚于35年前那个断炊的小厂。

在从一个亏损万吓跑三任厂长的烂摊子，历经创名牌、多元化、海外闯关、信息化再造、网络化转型与物联网生态建设，成为全球白电第一品牌之后，海尔无法再把前路仅仅交给时代的流筏。

“人是目的，有生于无。”

这八个字是海尔创业35周年纪念日的主题。

像之前三十五年一样，这家企业持续地突出人的至关重要。像之前五次转型登峰一样，海尔通过生态品牌战略的发布，在物联网时代开启了第六次登峰。

参考资料：

[1]数据来源《（第24届）中国品牌价值强研究报告》睿富全球排行榜资讯集团/北京名牌资产评估有限公司联合调研

[2]《海尔创新史话》胡泳、郝亚洲机械工业出版社/-01

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