我在上海,盼解封,又怕解封
追求更好的生活当然是人的本能，也是一种天赋权利，但在某些特殊的时刻，你不得不真心的劝说自己接受现实：以前的那种生活方式再也回不来了。
在被封了一个月之后，上海何时解封仍然是一个盲盒。
但或早或晚，五月初，五月中，五月底……上海总会解封，哪怕中间还有反复，但我们总会出关。
等到那一天到来时，我们很多人会奔向街头，哪怕站在路边喝上一杯咖啡或啤酒，都会觉得喝出了自由的味道。
但是，短暂的狂欢过后，我们总要回到现实，然后惊愕地发现：就连现实也回不到过去，我们和我们熟悉的那个世界之间已经变得如此陌生。
被改变的不仅是上海人，只要你体会过封控是什么。
我们再也回不去了。
01
我想，本轮疫情对很多人最大的改变是：囤货。
一般而论，这一代中国年轻人（含中年人）并没有囤货的习惯，很多人受“断舍离”文化的影响，崇尚简单生活。
在他们看来，老一辈基于饥馑记忆的囤货本能是一个前现代的陋习，在消费文化上属于鄙视链的底端。
但经过这一轮封控，即使是那些暂时没有受到封控之累的国内年轻人也开始明白：囤货并没有过时，它超越了时空。
前一段时间，公号上五花八门的“囤货指南”虽然良莠不齐，但不知道产生了多少个百万加十万加，年轻人知耻而后勇，如饥似渴地填补着生命的空白。
被很多年轻人鄙视的“老人电器”冰柜，随之也成为了网红电器，每一个新售出的冰柜里都装着一个年轻人的囤货绮梦。
▲即将送货到家的冰柜（图/网络）从此，像“润学”一样，“囤学”应运而生，成为了中国年轻人的最新思想资源。
最惨的是上海年轻人。封控在家的他们英雄无用武之地，悔不当初，只能暗暗下决心，待到出关之日一定理论联系实际，在自己家中建立“战略储备”。
02
囤学背后，是我们正在流逝的安全感。
安全感是一种信念，它建立在“我们的生活会越来越好”的进步主义之上，它更是一种“相信相信的力量”。
安全感依赖于我们相信过去几十年的既往美好，依赖于我们相信正规资讯，依赖于我们相信城市文明，依赖于我们相信市场的自发力量，依赖于我们相信经济增长是永不可逆的……
但午夜梦回，当你看着可望而不可及的窗外，看着冰箱里的胡萝卜、土豆、包菜和洋葱，才发现这一切都那么不真实。
想喝上一杯咖啡解压，且不说有没有，想到社交媒体上“封在家还想喝咖啡呢”类似的嘲讽，只能苦笑着对自己说“我不配”。
▲网友囤菜（图/网络）我甚至在想，待到解封之日，看到那些我们完全不能操控的宏大叙事：薪水不降么？工作还有么？生意还做得下去么？股市还跌么？GDP增速还能保五么……
我们会不会回过头来“怀念”封控的日子：至少这段时间我们只用操心明天吃啥菜，晦暗不明的未来被口腹之欲暂时遮蔽了，这或许是一种鸵鸟式的幸福。
03
在这轮疫情以前，我们很容易把一切生活中的小美好视作理所当然。将一切视作理所当然，是未遭生活凌虐的天真。
比如快递，我们享受了太多年的“隔日达”甚至“当日达”，从未想过快递可能是一个按周甚至按月计算的时间周期；但因此我们也开始重新审视快递和外卖小哥，重新审视电商和外卖行业。
这些基于开放市场的美好原来对我们珍视的生活方式如此重要，但却又如此脆弱——甚至经受不起物业居委会的几句口头警告。
曾几何时，我们中的很多人沉溺于“互联网巨头不要惦记着老百姓菜篮子那点事”的反资本叙事，但在封控期间，我们却如此盼望互联网巨头能够惦记我们的菜篮子。羌笛何须怨杨柳春风不度玉门关。
▲上海志愿者正在搬运生活物资（图/视觉中国）我们彷佛第一次发现，现代都市的运行是一个缺一不可的链条，任何一环出了问题都会把我们的生活打入尘埃。特别是在封控期间，下水道堵塞、停水停电停气、冰箱坏了没办法修、买不到药……任何一点纰漏都将是噩梦。
其实，哪怕是你家里的垃圾三天没人收，你苦心维系的一切体面、尊严和美好就将坍塌在你眼前。
安全感并不仅仅是一个宏大叙事，它就在你身边。就像氧气一样，它在的时候你浑然不觉，不在的时候你只能在绝望中窒息。
04
生命总会找到出路的。
我们用自我调整来适应新环境。在熟悉的生活世界开始崩之时，很多人会在身边寻找答案，或者说，自救。
在封控最缺菜的时候，我们发现了团购，发现了上海最可爱的人——团长，重新发现了邻居，重新发现了邻里关系。
很多年轻人以前会觉得，“宅”是他们对抗这个世界最决绝的反叛姿态。但他们在疫情中发现，自己决定的“宅”才是一种姿态，被迫的“宅”反而是一种对自由的妥协，更不用说，在无远弗届的大时代面前，“宅”是一种奢念，存货吃完了你还是得向邻居求助。
▲团长帮助集中采购（图/网络）但对于中年人来说，向年轻人学习低欲望生活可能是后疫情时代他们不得不放下的身段。
待到解封之日，当百业凋零扑面而来，中年中产不得不接受的现实是，必须降低自己的生活预期，必须像囤货一样开始储蓄。
追求更好的生活当然是人的本能，也是一种天赋权利，但在某些特殊的时刻，你不得不真心的劝说自己接受现实：以前的那种生活方式再也回不来了。
如果你还想坚持所谓的高品质和中产体面，那就是给自己的生活里埋藏着一颗定时炸弹，它在某一天会毁掉你的一切。
这些道理或许你比我还要懂，说的比我还要好，但是，你确定你是真的打算这么做，还是心存侥幸地只是说说？
从择业、创业、换工作、买房、孩子教育投入、举债、奢侈品消费……一切的一切，我们其实这些年一直在变，但过去那些美好年代积累的惯性让我们始终不愿作一决绝的割舍。
以工作为例，对换工作和创业慎之又慎自然是第一铁律，以往那种因为和上司几句口角式的“拍桌子辞职”基本可以视作上一个时代的情绪了。
当然，如果你真的想辞职，得确保已经有了下家；如果你真的想创业，也千万别再寄予什么改变世界的情怀，就以一个灵活就业者的心态“现金流优先”吧。
而投资呢，就更加要转换思维，此刻比任何时候都要记住，赚快钱的妄念更可能将你引向不归路。很多人也许会认为，未来通胀不是会更厉害么，不要更加通过投资来战胜通胀么？
你说的没错，通胀很可能会比较严重，但“跑赢通胀”这样的想法你怎么敢有，把它留给那些金融高手去得了，你一个连存款准备金率都搞不懂的投资小白坦然负利率点就得了，还真把自己当个人物了，通胀是普通人（中产）可以战胜的么？
但其实你心里都明白的，对么？
生活的大变局其实已经拉开。你难道忘了，年以前，你曾经一年出国旅游一次或几次，将海滩作为人生的必需品，但时至今日，如果不是我特别提醒，你是不是觉得这种生活已经离你特别遥远？
从解封之日起，你将不再是你，以往的一切春天都无法复原。
来源：冰川思享号，作者：张明扬
多业务公司如何规划持续10倍速增长的公司战略3.1
—多业务公司如何利用“战略能力BSC+组织学习三项修炼“”规划10倍速增长的战略1.什么是10倍速增长？1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到倍（最高）。1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。2.企业面对的挑战：业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！董事长与总经理的困惑：（1）宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？（2）智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？（3）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？（4）公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司是应归核化经营，通过重组与整合，来做强核心业务，还是应从核心出发，基于核心能力传递与价值链共享进行多元化扩张，来提升股东价值？（5）各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？（6）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？（7）各业务如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等所有部门，通过客户管理创新与线上线下全网整合营销（数字化营销）来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（8）各业务应如何通过并购与战略联盟，整合外部研发资源与各部门，构建基于数字化的战略研发管理IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？（10）收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？（11）公司的三层面业务，第一层面业务应如何重组整合与战略扩张？第二层面业务应如何靠打造双核心能力创新商业模式，通过商业模式复制进行战略扩张？第三层面业务如何选择与培育，来抢占战略先机？（12）如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？（13）公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？（14）公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？（15）通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜：（1）于年，美国经济学家D.C.Mueller对～年家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低％。（2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。（3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；3.2.研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%（1）竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。（2）竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉；（3）鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；③利用企业文化、跨部门的团队建设与战略领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：（1）对于单业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持=打造超强双核心能力×商业模式快速复制=（提升现有市场/客户份额+开拓高价值新区域/新客户+开发新产品与服务+开发新营销渠道（线上线下全网营销）+并购与战略联盟）×超强的战略执行系统=持续10倍速的价值增长。（2）对于多业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍=业务组合增长+各业务市场份额增长+并购整合增长=（第一层业务归核化经营打造双核心能力或利用双核心能力从核心扩张+第二层业务利用双核心能力进行商业模式创新与复制+第三层业务战略期权管理）×超强的战略执行系统=持续10倍速的价值增长。（3）因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续10倍速增长，进而实现愿景目标的前提与重中之重；4.6对于多业务公司，通过持续10倍速增长的战略规划，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过基于客户目标达成的商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如何通过并购整合实现价值增长；4.7对于单业务公司，通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：（1）通过产业结构卡位、进入壁垒设置与转换成本设置，打造卡位优势与产业结构护城河；（2）通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造战略差异化与认知差异化优势；（3）通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-倍潜力的差异化优势，打造能力护城河；（4）确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；（5）制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免。通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，通过学习型组织的五项修炼，企业经理层可逐步自我超越、改变心智模式并养成系统的战略思维，可随时根据外部环境变化来调整战略，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。5.如何借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，来规划持续10倍速增长的公司战略？5.1平衡计分卡年被《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。（1）“平衡计分卡”于年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；（2）平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；（3）传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.2为何利用“创越战略能力平衡计分卡模型”能规划出持续10倍速增长的公司战略？（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前还是世界性难题；（2）“创越战略能力/核心能力评价模型”将企业的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此可以确定核心能力提升的量化战略目标；（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略途径；（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，企业不仅可以清晰地将公司目前的双核心能力水准与竞争对手相比较，而且可制定基于双核心能力打造的量化战略目标与战略途径，规划10倍速增长的公司战略，更重要的是还能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。6.借助学习型组织建设五项修炼的前三项修炼，上下互动制定公司战略：6.1五项修炼之“自我超越”：中高层经理与关键员工通过自我愿景规划与对现状的清晰认识，自我不断超越，认识到只有放空自己，将个人愿景与公司愿景统一起来，通过公司这一平台才有可能实现个人的目标；6.2五项修炼之“改变心智模式”：通过中高层经理通过公司愿景与战略规划的积极参与过程，跟着顾问系统学习战略规划的系统思维：（1）学会市场洞察：宏观环境洞察、产业结构洞察、市场需求洞察、竞争对手洞察与自我能力洞察；（2）从顾客价值角度思考企业应该创造什么样的独特顾客价值与差异化竞争优势；（3）系统思考为打造超强的差异化优势，公司应该打造哪两个核心能力，进而确定如何通过基于客户目标达成的创新、战略联盟与并购等，打造超强的双核心能力。彻底改变每个人过去“以我/本部门为出发点”的心智模式，转变成一切从公司战略的角度来思考问题；6.3五项修炼之“达成共同愿景”：通过大量的互动讨论，愿景与战略规划的积极参与，公司基于战略能力平衡计分卡的战略地图的勾画，所有员工都对“公司的愿景与未来3-5年的财务目标与战略能力目标”达成共识；6.4五项修炼之：“团队学习”：在战略规划内容的落地实施过程中，通过周例会与月度绩效审核会议，上下齐心协力，互动讨论，基于对战略目标与实际值比较的差距分析，进而持续完善实现战略目标的各项战略举措（项目组合），进行持续的团队思考与学习；6.5五项修炼之“系统思考”：通过季度集体的战略审核会议，对当初战略规划时的战略假设进行审核，进而修正战略假设与修正战略。利用平衡计分卡各指标之间的逻辑关系，系统地分析问题、发现问题与解决问题，提升组织的系统战略思维能力。今年的俄乌战争，揭开了百年未遇之大变局的序幕。面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：6.课程信息：课程时间：3天；北京：5月6～8日；上海：5月12～14日；深圳：5月21～23日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：（徐老师）；上海：（段老师）；深圳：（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲+案例分析+小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。课程费用：元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越10倍速增长俱乐部课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0”第一讲：战略规划与组织学习五项修炼的相关概念及其编制流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；7.我们对10倍速价值增长的定义？8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？好战略与坏战略有何区别？11.战略的三个层次及其转载请注明：http://www.abuoumao.com/hytd/8.html
