一线业务人员激励手册

作者：潘利华

无论是快消企业还是经销商，产品最终都是被一线业务人员卖出去的。

快消企业面对的是全国市场，经销商面对的是散落在地方各个角落的零售网点，几十位甚至几百位业务员，大多数都不在老板眼皮子底下，每天泡在市场中，无法实时看到工作表现，此时，如何通过激励达成既定的工作目标，尤为关键。

本篇站在快消企业和经销商的维度，探讨一线业务人员激励方法。高效的激励，能激发员工工作的积极性。反之，如果激励的设计出现问题，可想而知，赔了夫人又折兵。

通常来说，我们以时间为维度，可以将激励划分成3个部分：短期、长期和额外激励。额外激励可以理解为阶段性，或特殊时间节点的激励。

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短期激励：目标制和过程制，两手都要抓

在讲述具体短期激励的方法前，先解释一下：什么叫目标制和过程制？

通俗理解：我不管你干什么，只要把货卖出去，把款收回来，就给相应的提成或者激励，这叫目标制，不看业务员具体做了什么。

过程制：我要管你在市场具体做的工作，做到了，即使生意不好，我也给奖励。比如投冰柜这件事，可能无法立竿见影，但只要你完成投冰柜这个动作，你就会得到相应的奖励。

在过去，很多快消企业用的都是目标制激励，一线业务员的收入80%是来自销售收入考核。但如今我们看到，不少快消企业已经改变了单一目标制激励的方式，改为目标制+过程制，双向激励。甚至，过程激励收入的占比＞结果激励收入的占比。

为什么会这样，业务员不是应该拿业绩说话吗？

简单做个分析，首先在过去的环境里，市场竞争没有那么激励，环境没有那么复杂，产品没有那么丰富。只要产品过得去，业务员通过个人的努力就能达成生意。再加上，过去的企业管理存在一定的局限，尤其是面对全国市场，物理半径太大。也没有相应的工具，只能做结果考核。考核过程，望而兴叹。

随着经济的发展，产品慢慢变得丰富，SKU众多，在如此恶劣复杂的竞争环境下，还靠业务员个人去市场上单打独斗，是竞争不过的。企业必须系统化地作战，团队作战才有可能赢得胜利。

团队作战考验的不是某一个人的能力，而是所有人的协同能力。考验协同能力最好方法是每一个人按照设定好的步骤去执行，类似军队里的团队作战，甚至都不用考虑别人去做什么，只要走好公司安排的步骤就可以。每一个人都按照设定好的步骤去做，最终协同效果是最好的。

具体的步骤是管理者设计好的，而设计的逻辑便是按照现有团队的能力，将目标拆分到每一个人，每个人知道做什么就可以。如果只做结果，每个人只顾自己，最终结果是：乱冲乱杀。

随着当下移动互联网的应用普及，企业经营管理的迭代升级，有足够多的工具去建立起精细化的协同作战体系。比如，针对一线业务员，用智能手机就能采集每一个人的日常工作轨迹，规范每一步行动。

以前让业务员每天拜访35家终端售点，回来后跟老板说，“都拜访过了，老板不在，门店关门，没办法.....”业务员各种偷懒。

现在通过位置定位、口令拍照，甚至冰柜上的感应芯片等各种手段，规范业务员的拜访动作。科技的发达，有能力管理业务员的每一个动作。管理者相信，通过团队协作，一定可以赢得市场，此时也就不担心结果不好。总体部署和相应策略是对的，只要把控好每一个步骤就行。

因此，目标制和过程制，两手都要抓！那具体如何设计？

1.目标制激励的设计

针对一线业务员有的达成目标订在5万，有的达成目标订在8万。虽知道每条线路质量不一样，但如何制定科学合理，参考两块数据：第一同期对比；第二近期环比。

比如，达成目标金额=去年同期*60%+近期（6个月或3个月）平均值*40%。既考虑到去年同期，又考虑近期的生意情况。制定目标时，最恰当的原则是，让业务员跳一跳，够得着。付出%的努力达成既定目标。

当然，上述的60%或40%，不是一成不变。比如针对乡镇市场，淡旺季明显，要适当调整比例，比如参考去年同期占80%，近期水平占20%。但相对日常时期，我的建议是：看重趋势，因为做生意，势头很重要。

目标制，又称目标达成率，基本上是针对现有的畅销品进行激励。这部分收入可以占到总激励的30%左右。

2.过程制激励的设计

过程制激励的设计，是根据企业管理者或经销商近期的工作重点，或全年工作规划进行的。这部分收入可以占到总激励的50%左右。

比如针对特通网点的开发，设计过程考核。一个相对成熟的市场，容易开发的网点已经成为有效网点，剩下都是“难啃”的客户。此时，可以将开发特通网点分解成3个动作。

第一个动作，拿到相应要求的网点客户资料。比如30家网点资料，登记在公司客户资料库里，算是完成一个过程指标，给予相应的激励；

第二个动作，进入实质性谈判。提交客户方案书、报价或客户回复（采用